Rabu, 23 Januari 2013

Penerapan Balanced Scorecard (BSC) dalam Pengukuran Sistem Kinerja Organisasi

  BAB I

PENDAHULUAN

Dari awal sangat perlu dipahami mengapa pengukuran kinerja organisasi (perusahaan) sangat penting dan vital. Sebuah organisasi dalam hal ini perusahaan yang beroperasi tanpa system pengukuran kinerja, seperti pesawat terbang yang terbang tanpa sebuah kompas, seorang pembalap F1 yang mengemudi dan matanya ditutup. Atau seorang CEO yang menjalankan bisnis tanpa sebuah rencana strategis. Tujuan dari pengukuran kinerja tidak hanya bertujuan untuk mengetahui bagaimana kinerja bisnis akan tetapi mampu untuk menciptakan kinerja yang lebih baik. Tujuan utama melaksanakan sistem pengukuran kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi sehingga dapat lebih baik melayani pelanggan, karyawan, pemilik, dan stakeholder.  Dimana, hasil pengukuran kinerja yang baik akan menjadi informasi bagaimana keberadaan bisnis tersebut dan bagaimana hal tersebut dilakukan, dan dimana itu terjadi.
Selama ini pengukuran kinerja hanya dilakukan secara tradisional yaitu dengan menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. Penilaian kinerja perusahaan yang semata-mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan jangka panjang.
Untuk mengatasi masalah tentang kelemahan system pengukuran kinerja perusahaan berfokus pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan pelanggan, produktivitas karyawan, dan sebagainya, maka diciptakanlah sebuah model pengukuran kinerja yang tidak hanya mencakup keuangan saja melainkan non keuangan pula, yaitu konsep Balanced Scorecard (BSC).
Konsep Balanced Scorecard menjadi suatu sarana untuk mengkomunikasikan persepsi strategis dalam suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh berbagai pihak dalam perusahaan, terutama pihak-pihak dalam organisasi yang akan merumuskan strategi perusahaan.  Pengertian Balanced Scorecard sendiri jika diterjemahkan bisa bermakna sebagai rapor kinerja yang seimbang (Balanced). Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan/atau suatu kelompok, juga untuk mencatat rencana skor yang hendak diwujudkan.
Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa penerpa konsep Balance Scorecard sangat berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan sebab Balanced Scorecard yang telah dilakukan dapat menghasilkan perbaikan dan perubahan strategis yang dilakukan untuk pencapaian kinerja yang akan dicapai dalam pengelolaan unit usaha perusahaan.

BAB II
PEMBAHASAN

2.1  Pengertian Pengukuran Kinerja
Pengertian penilaian kinerja (pengukuran kinerja) menurut Mulyadi (2007: 419) adalah sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Pengukuran kinerja dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi.
2.2   Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja
Menurut Robert & Anthony (2001: 52), tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk membantu dalam menetapkan strategi. Dalam penerapan system pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar :
1.      Menentukan strategi
Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi dinyatakan secara ekspilit dan jelas. Strategi harus dibuat pertama kali untuk keseluruhan organisasi dan kemudian dikembangkan ke level fungsional dibawahnya.
2.      Menentukan pengukuran strategi
Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi ke seluruh anggota organisasi. Organisasi tersebut harus focus pada beberapa pengukuran kritikal saja. Sehingga manajemen tidak terlalu banyak melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak perlu.
3.      Mengintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen
Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal maupun informal, juga merupakan bagian dari budaya perusahaan dan sumber daya manusia perusahaan.
4.      Mengevaluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan
Manajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja organisasi apakah masih valid untuk ditetapkan dari waktu ke waktu.
Pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan hasil actual dengan sasaran dan tujuan strategis. Sistem pengukuran kinerja biasanya terdiri atas metode sistematis dalam penempatan sasaran dan tujuan serta pelaporan periodik yang mengidentifikasikan realisasi atas pencapaian sasaran dan tujuan.
2.3   Kelemahan Pengukuran Kinerja
Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000: 75) menyatakan bahwa kelemahan-kelemahan pengukuran kinerja yang menitik beratkan pada kinerja keuangan yaitu :
1.      Ketidakmampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak (intangible Assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.
2.      Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik.
2.4   Pengertian Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat dinamakan "Strategic based responsibility accounting system” yang menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang atau organisasi diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005).
Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang menjabarkan visi dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur. Tujuan dan tolak ukur dikembangkan untuk setiap 4 (empat) perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses usaha dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
2.5         Manfaat Balanced Scorecard
Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton (2000: 122) adalah sebagai berikut :
1.      Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
2.       Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh)
3.      Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.
2.6         Kriteria Balance Scorecard
Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara lain:
1.      Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver) .
2.     Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause and effect relationship).
3.     Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan.
2.7         Langkah-langkah Balanced Scorecard
Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Kempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) antara lain :
1.       Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.
2.       Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard
Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.
3.       Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis
Memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
4.       Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.
2.8         Empat Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi dari empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Konsep Balanced Scorecard ini pada dasarnya merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitor secara berkelanjutan.
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard memiliki empat perspektif, antara lain :
1.       Perspektif Keuangan (financial perspective)
Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba bersih dan ROI (Return on Investment), karena tolok ukur tersebut secara umum digunakan dalam organisasi yang mencari keuntungan/provit. Tolok ukur keuangan memberikan bahasa umum untuk menganalisis perusahaan. Orang-orang yang menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan pemegang saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam memutuskan hal yang berhubungan dengan dana.
Tolok ukur keuangan yang didesign dengan baik dapat memberikan gambaran yang akurat untuk keberhasilan suatu organisasi. Tolok ukur keuangan adalah penting, akan tetapi tidak cukup untuk mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolok ukur nonkeuangan juga tidak memadai untuk menyatakan angka paling bawah (bottom line). Balanced scorecard mencari suatu keseimbangan dari tolok ukur kinerja yang multiple-baik keuangan maupun nonkeuangan untuk mengarahkan kinerja organisasional terhadap keberhasilan.
2.       Perspektif Pelanggan (customer perspective)
Perspektif pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah cukup, suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Bill Mariot mengatakan "Take care of your employee and they take care of your customer”. Perhatikan karyawan anda dan mereka akan memperhatikan pelanggan anda. Perusahaan umumya menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan yaitu :
a.       Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
b.      Retensi pelanggan (customer retention)
c.       Pangsa Pasar (market share)
d.      Pelanggan yang profitable
3.       Perspektif proses usaha internal (internal business process perspective)
Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan perspektif usaha internal dan proses produksi. Karyawan yang melakukan pekerjaan merupakan sumber ide baru yang terbaik untuk proses usaha yang lebih baik.
Hubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan, khususnya dalam usaha eceran dan perakitan manufacturing. Perusahaan tergantung pemasok mengirimkan barang dan jasa tepat pada waktunya, dengan harga yang rendah dan dengan mutu yang tinggi. Perusahaan dapat berhenti berproduksi apabila terjadi problema dengan pemasok.
Pelanggan menilai barang dan jasa yang diterima dapat diandalkan dan tepat pada waktunya. Pemasok dapat memuaskan pelanggan apabila mereka memegang jumlah persediaan yang banyak untuk meyakinkan pelanggan bahwa barang-barang yang diminati tersedia ditangan. Akan tetapi biaya penanganan dan penyimpanan persediaan menjadi tinggi, dan kemungkinan mengalami keusangan persediaan. Untuk menghindari persediaan yang berlebihan, alternatif yang mungkin adalah membuat pemasok mengurangi throughput time. Throughput time adalah total waktu dari waktu pesanan diterima oleh perusahaan sampai dengan pelanggan menerima produk. Memperpendek throughput time dapat berguna apabila pelanggan menginginkan barang dari jasa segera mungkin.

4.       Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learn and growth/ infrastructure perspective)
Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada kemampuan manusia. Manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan kemampuan karyawan. Tolok ukur kunci untuk menilai kinerja manajer adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan. Kepuasaan karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk memperbaiki produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi. Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei, mewawancarain karyawan, mengamati karyawan pada saat bekerja.
2.9         Implementasi Balanced Scorecard
Organisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan Balanced Sorecard sebagai satu set ukuran kinerja yang multi dimensi. Hal ini mencerminkan kebutuhan untuk mengukur semua bidang kinerja yang penting bagi keberhasilan organisasi. Pendekatan yang paling luas dikenal sebagai pengukuran kinerja. Balanced Scorecard sekarang banyak digunakan sebagai untuk pengembangan strategi dan sebagai alat eksekusi yang dikembangkan dalam lingkungan operasional. Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan misi serta strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti (indikator), sehingga strategi dapat dipahami, dikomunikasikan dan diukur, dengan demikian, berfungsi untuk semua kegiatan. Selain itu, indikator memungkinkan pemantauan tingkat akurasi pelaksanaan strategi (Kaplan & Norton, 1996).
Balanced Scorecad telah banyak diterapkan sebagai alat ukur kinerja baik dalam bisnis manufaktur dan jasa. Penerapannya adalah dengan berfokus pada empat perspektif Balanced Scorecard. Pembahasan mengenai pengukuran kinerjadengan menggunakan Balanced Scorecard lebih sering dilakukan dalam konteks penerapannya pada perusahaan atau organisasi yang bertujuan mencari laba (profit-seeking organisations). Jarang sekali ada pembahasanmengenai penerapan Balanced Scorecard pada organisasi nirlaba (not-for- profit organisations) atau organisasi dengan karakteristik khusus seperti koperasi, yang ditandai relational contracting, yakni saat owner dan consumer adalah orang yang sama, serta di mana  mutual benefit anggota menjadi prioritasnya yang utama (Merchant, 1998).
Pada organisasi-organisasi semacam ini, keberhasilan haruslah lebih didasarkan pada kesuksesan pencapaian misi secara luas daripada sekedar perolehan keuntungan. Pengukuran aspek keuangan ternyata tidak mampu menangkap aktivitas-aktivitas yang menciptakan nilai (value-creating activities) dari aktiva-aktiva tidak berwujud seperti:
1.      Ketrampilan, kompetensi, dan motivasi para pegawai;
2.      Database dan teknologi informasi;
3.      Proses operasi yang efisien dan responsif;
4.      Inovasi dalam produk dan jasa;
5.      Hubungan dan kesetiaan pelanggan; serta
6.      Adanya dukungan politis, peraturan perundang-undangan, dan darimasyarakat (Kaplan dan Norton, 2000)
Dengan Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampumengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang.  Balanced Scorecard memungkinkan untuk mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur, demi perbaikan kinerja di masa depan. Melalui metode yang sama dapat dinilai pula apa yang telah dibina dalam intangible assets seperti merk dan loyalitas pelanggan.


BAB III
PENUTUP

3.1         Kesimpulan
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi perusahaan dimana pengukuran tersebut dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan.
Selama ini, pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan. Melalui balanced scorecard , perusahaan tidak hanya mengukur kinerja organiasasi (perusahaan) dari satu perspektif keuangan saja, tetapi kinerja perusahaan diukur melalui empat persfektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
3.2   Saran
Organisasi harus mengembangkan Balanced Scorecard sesuai dengan kebutuhan mereka. Tantangan besar terjadi ketika mengembangkan alat ukur, menyederhanakan proses, penanganan resistensi terhadap perubahan, kelemahan berkomunikasi organisasi, mengumpulkan data, mengadaptasi teknologi untuk proses dan benchmarking.


DAFTAR PUSTAKA

Andreas Viklund. /04Balanced Scorecard, Definisi, Konsep dan Perspektif. Diperoleh 27 Desember 2012, dari http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/balanced-scorecard-definisi-konsep-dan.html
Kurnianto, Heru. 2006. Budaya Organisasi dan Balanced Scorecard (Dimensi teori dan Praktik). Unit penerbitan Fakultas Ekonomi: Universitas Muhammadiyah Yogyakarta

Propesor na IE (jumat, 11 Mei).  Pengertian Balanced Scorecard.  Diperoleh 28 Desember 2012, dari http://www.ilmu-ekonomi.com/2012/05/pengertian-balanced-scorecard.html

Something about --> GUARDIAN PROVIDER

Tipe:
Empati, dengan senang hati memberikan waktu dan energi untuk memastikan bahwa kebutuhan orang lain terpenuhi. Kooperatif, membuat pribadi yang memiliki tipe guardian provider dapat menjadi fasilitator yang terampil. Percaya diri, karena pribadi yang memiliki tipe seperti ini biasanya dapat berbicara secara terbuka dengan mudah dan percaya diri sehingga  dapat menjadi pemimpin dalam suatu acara. Selain itu Pribadi dengan tipe guardian provider juga memiliki sifat ramah, outgoing, dan loyal sehingga pribadi tersebut terkadang merasa gelisah ketika dihadapkan pada situasi yang terisolasi dari orang banyak. Pribadi ini termasuk tipe individu yang sangat sensitif terhadap perasaan orang lain, mengasihi dan penuh kasih sayang.
Negatif : Anda kadang-kadang dapat dihancurkan oleh kritik yang bersifat pribadi.
Positif :ketika Anda diberikan apresiasi yang cukup, maka anda merasa sangat bahagia dan puas.
Pekerjaan yang cocok:
Karena dalam lingkungan apapun, pribadi yang memiliki tipe guardian provider berfokus pada membuat orang bahagia dan memfasilitasi hubungan yang harmonis. Maka cocok untuk jenis pekerjaan terkait bidang pendidikan, palayanan social atau agama (misalnya: pelatih, dokter, perawat)
Lingkungan Pekerjaan yang Cocok untuk anda:
1.     Menyediakan ekspektasi (ukuran) yang jelas mengenai perilaku dan tolak ukur khusus untuk kemajuan kinerja Anda
2.     Lingkungan pekerjaan yang welcome (hangat), dimana anda dapat menunjukkan kepedulian anda kepada orang lain.
3.    Memungkinkan Anda mengatur pekerjaan Anda sendiri dan orang lain untuk memastikan bahwa segala sesuatunya berjalan lancar.
4.        Memungkinkan orang untuk peduli satu sama lain dan kelompok.
5.       Memungkinkan Anda untuk merasa dihargai untuk usaha Anda, baik pribadi maupun yang terkait dengan pekerjaan.
Poin positif dilingkungan kerja anda:
1.        Anda dapat menerima otoritas dengan mudah
2.        Anda memiliki bakat untukmen angani orang yang marah dan dalam keadaan sulit
3.        Anda tipe setia kepada semua orang termasuk dalam organisasi, sehingga anda sangat dipercayai.
4.        Anda dapat berkontribusi pada stabilitas organisasi
5.        Anda dapat unggul di tempat kerja yang membutuhkan pribadi yang pandai dalam menjalin hubungan dengan orang banyak, seperti kegiatan penjualan dan pelayanan.

Manajemen Strategi: Evaluasi dan Pengendalian

1.        PROSES EVALUASI & PENGENDALIAN
a.        Tentukan apa yang akan diukur. 
     Manajer puncak dan manajer operasional perlu menetapkan apa proses dan hasil implementasi yang akan dimonitor dan dievaluasi.
b.        Tetapkan standar kinerja. 
      Standar digunakan untuk mengukur kinerja yang merupakan rincian tujuan-tujuan strategis.
c.        Ukur kinerja aktual. 
      Pengukuran harus dibuat pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
d.       Bandingkan kinerja aktual dengan standar.
      Jika hasil kinerja aktual berada dalam toleransi yang telah diinginkan, proses pengukuran dihentikan.
e.        Ambil tindakan korektif.
      Jika hasil aktual berada di luar toleransi yang diinginkan, tindakan harus diambil untuk mengoreksi deviasi.
2.        PENGUKURAN KINERJA
Hal yang berkaitan dengan pengukuran kinerja adalah:
a.        Ketepatan Ukuran
Beberapa alat ukur seperti return on investment (ROI) dan earning per share (EPS) merupakan alat ukur yang tepat untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi dalam mencapai tujuan profitabilitas. Namun jenis ukuran ini tidak tepat untuk mengukur tujuan tambahan perusahaan seperti tanggung jawab sosial atau pengembangan karyawan.
b.        Tipe Pengendalian
Pengendalian dapat dijadikan sebagai alat untuk fokus pada:
1)      Output controls, yaitu apa yang harus diselesaikan dengan fokus pada hasil akhir dari perilaku melalui penggunaan target tujuan dan kinerja.
2)      Behavior controls, yaitu bagaimana sesuatu dilakukan melalui kebijakan, aturan, SOP, dan perintah dari atasan.
3)      Input controls, menekankan pada sumber daya seperti pengetahuan, keterampilan, keahlian, kemampuan, nilai dan motivasi karyawan.
c.        Activity-Based Costing
Metode ABC membebankan biaya lebih akurat dari pada metode tradisional sebab metode ini mengalokasikan biaya overhead jauh lebih presisi, yaitu berdasarkan aktivitas yang menyerap biaya, bukan berdasarkan taksiran seperti pada akuntansi biaya tradisional.
d.        Ukuran Utama Kinerja Perusahaan
1)      Ukuran Keuangan Tradisional (Traditional Financial Measures)
Alat yang paling umum digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan secara tradisional adalah:
Ø  Tingkat pengembalian investasi (return on investment-ROI)
Ø   Laba per lembar saham (earning per share-EPS)
Ø   Tingkat pengembalian ekuitas (return on equity-ROE)
Ø   Arus kas operasi (operating cash flow)
2)      Ukuran Pemangku Kepentingan (Stakeholder Measures)
setiap stakeholder mempunyai kriteria tersendiri dalam menentukan seberapa baik kinerja perusahaan. Kriteria ini berkaitan dengan dampak langsung dan tidak langsung aktivitas perusahaan terhadap kepentingan stakeholder.
3)      Nilai Pemegang Saham (Shareholder Value)
Nilai pemegang saham (shareholder value) dapat didefinisikan sebagai nilai sekarang atas arus kas di masa depan dari kegiatan bisnis ditambah nilai perusahaan jika dilikuidasi. Ada dua jenis ukuran nilai pemegang saham :
Ø  Economic Value Added (EVA) mengukur perbedaan antara nilai sebelum strategi dengan nilai setelah strategi bagi suatu bisnis.
Ø  Market value added (MVA) adalah selisih antara nilai pasar perusahaan dan kontribusi modal oleh pemegang saham dan kreditor.
4)      Pendekatan Balanced Scorecard (Balanced Scorecard Approach)
Balanced scorecard mengombinasikan ukuran keuangan yang menjelaskan hasil dari tindakan yang telah diambil dengan ukuran operasional atas kepuasan pelanggan, proses internal, dan aktivitas inovasi dan perbaikan perusahaan – pengendali kinerja keuangan di masa yang akan datang.
5)      Evaluasi Manajemen Puncak
Manajemen puncak biasanya dievaluasi dalam hal kemampuannya untuk menetapkan arah strategis, membangun tim manajemen, dan menyediakan kepemimpinan yang merupakan hal-hal yang penting dalam jangka panjang dibandingkan sekedar ukuran kuantitatif. Beberapa cara untuk mengevaluasi kinerja manajerial antara lain melalui:
Ø  Feedback Instrument
Ø  Management Audit
Ø  Strategic Audit.
6)      Ukuran Kinerja Divisi dan Fungsi
Ada dua cara yang umum dilakukan untuk mengukur kinerja divisi dan fungsi yaitu:
Ø  Responsibility Centers (standard cost centers, revenue centers, expense centers, profit centers, investment centers)
Ø  Benchmarking.