A.
Pengertian Activity Based Costing(ABC)
Activity
Based Costing (ABC) merupakan
suatu sistem akuntansi yang berfokus
pada aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk menghasilkan produk dan jasa.
Dalam ABC, harus dilakukan penelitian aktivitas apa saja yang dilakukan untuk
memproduksi produk. Ketelitian penemuan aktivitas akan menyebabkan ketelitian
perhitungan harga pokok produk. Dasar
pemikiran pendekatan penentuan biaya ini adalah bahwa produk atau jasa
perusahaan dilakukan oleh aktivitas dan aktivitas yang dibutuhkan tersebut
menggunakan sumber daya yang menyebabkan timbulnya biaya. Sumber daya
dibebankan ke aktivitas, kemudian aktivitas dibebankan ke objek biaya
berdasarkan penggunaannya.
ABC menjadi alat biaya populer di
kalangan perusahaan manufaktur pada tahun 1980. Perusahaan manufaktur memiliki tingkat
biaya tidak langsung mulai dari 70 sampai 95 persen. Berdasarkan sistem
akuntansi manajemen tradisional, biaya-biaya tidak langsung diserap ke dalam
produk dengan, Misalnya, alokasi pada £1 per jam tenaga kerja langsung atau, £1
per jam mesin atau persen biaya primer atau, persen biaya bahan langsung dan
sebagainya. Singkatnya, melalui sistem akuntansi manajemen tradisional, semua
biaya secara tidak langsung dalam sebuah produk dapat ditelusuri. Sumber daya
yang dikonsumsi dialokasikan secara proporsional dengan volume masing-masing
produk yang mengalami proses produksi.
Di sinilah letak masalahnya. Seperti
yang dikemukakan oleh Pieper (1999), bahwa volume biaya driver gagal diterapkan
dalam produk yang beragam dalam bentuk ukuran atau kompleksitas. Demikian pula
tidak ada hubungan langsung antara volume produksi dan konsumsi biaya.
Bagaimanapun juga, ABC menelusuri keterlibatan biaya untuk kegiatan perusahaan.
B. Tahap-tahap
dalam Perancangan Sistem ABC
Menurut Blocher dkk. (2000 :
123-126) tahap perancangan ABC dibagi dalam tiga tahap yaitu :
1.
Mengidentifikasikan Biaya Sumber Daya
dan Aktivitas
Tahap
pertama dalam merancang sistem ABC adalah mengidentifikasikan biaya sumber daya
dan melakukan analisis aktivitas. Biaya sumber daya adalah biaya yang
dikeluarkan untuk melakukan berbagai aktivitas. Sebagian besar biaya sumber
daya ada dalam subrekening buku besar, seperti bahan, supplies, pembelian,
penanganan bahan, pergudangan, ruang kantor, mebel, dan peralatan lain,
bangunan, peralatan pabrik, utilitas gaji, dan tunjangan, teknik dan akuntansi.
Analisis aktivitas adalah identifikasi dan deskripsi pekerjaan (aktivitas) dalam organisasi.
Analisis aktivitas adalah identifikasi dan deskripsi pekerjaan (aktivitas) dalam organisasi.
Analisis
aktivitas meliputi pengumpulan data dari dokumen dan catatan yang ada, dan
penelitian/survei dengan menggunakan daftar pertanyaan, observasi, dan
wawancara secara terus-menerus terhadap orang-orang kunci. Anggota tim proyek
ABC biasanya menanyakan hal-hal ini kepada karyawan atau manajer kunci :
a)
Apa pekerjaan/aktivitas yang Anda
lakukan?
b)
Berapa waktu yang dibutuhkan untuk
melaksanakan aktivitas tersebut?
c)
Apa sumber daya yang dibutuhkan untuk
melaksanakan aktivitas tersebut?
d)
Nilai apa yang dimiliki oleh aktivitas
tersebut bagi perusahaan?
Tim proyek ABC juga mengumpulkan data aktivitas
dengan cara melakukan observasi dan membuat daftar aktivitas/pekerjaan yang
dilakukan.
Proses pemanufakturan mempunyai empat kategori aktivitas:
Proses pemanufakturan mempunyai empat kategori aktivitas:
a)
Aktivitas berlevel unit adalah aktivitas
yang dilakukan untuk memproduksi setiap satu unit produk. Contoh aktivitas
berlevel unit (berdasarkan volume atau unit) adalah pemakaian bahan, pemakaian
jam kerja langsung, memasukkan komponen, inspeksi setiap unit, dan aktivitas
menjalankan mesin.
b)
Aktivitas berlevel batch adalah
aktivitas yang dilakukan untuk setiap batch atau kelompok produk. Aktivitas
berlevel batch dilakukan setiap satu batch ingin diproduksi. Contoh aktivitas
berlevel batch adalah setup, mesin, pemesanan pembelian, penjadwalan produksi,
inspeksi untuk setiap batch dan penanganan bahan.
c)
Aktivitas untuk mendukung produk. Adalah
aktivitas yang dilakukan untuk mendukung produksi produk yang berbeda. Contoh
aktivitas untuk mendukung produk adalah merancang produk, administrasi suku
cadang, penerbitan formulir pesanan untuk mengubah teknik rekayasa dan
ekspedisi.
d)
Aktivitas untuk mendukung fasilitas.
Adalah aktivitas yang dilakukan untuk mendukung produksi secara umum. Contoh
aktivitas ini adalah keamanan, keselamatan kerja, pemeliharaan, manajemen
pabrik, depresiasi pabrik dan pembayaran pajak properti.
2.
Membebankan Biaya Sumber Daya ke
Aktivitas
Aktivitas
menimbulkan biaya sumber daya. Driver sumber daya (Resources driver) digunakan
untuk membebankan biaya sumber daya ke aktivitas. Kriteria penting untuk
memilih cost driver yang baik adalah hubungan sebab akibat. Driver sumber daya
biasanya meliputi:
a)
meter untuk utilitas;
b)
jumlah tenaga kerja untuk aktivitas yang
berkaitan dengan penggajian;
c)
jumlah setup untuk aktivitas setup
mesin;
d)
jumlah pemindahan untuk aktivitas
penanganan bahan;
e)
jam mesin untuk aktivitas menjalankan
mesin dan (6) luas lantai untuk aktivitas kebersihan.
3.
Membebankan Biaya ke Objek Biaya
Jika
aktivitas sudah diketahui, selanjutnya perlu untuk mengukur biaya aktivitas per
unit. Hal ini dilakukan dengan cara mengukur biaya per unit untuk output yang
diproduksi oleh aktivitas tersebut. Perbandingan selama beberapa waktu dengan
organisasi lain dapat digunakan untuk menentukan efisiensi (produktivitas)
untuk aktivitas-aktivitas tersebut.
Output
merupakan objek biaya yang membutuhkan aktivitas, output untuk sebuah sistem
biaya, biasanya berupa produk, jasa, pelanggan, proyek, atau unit bisnis.
Contohnya, dalam perusahaan asuransi, output dapat berupa produk atau jasa
individual yang ditawarkan kepada pelanggan, pelanggan, agen asuransi atau
divisi yang menerima manfaat dari sumber daya perusahaan.
Driver
aktivitas digunakan untuk membebankan biaya aktivitas ke objek biaya. Driver
aktivitas biasanya berupa jumlah pesanan pembelian, jumlah laporan penerimaan
barang, jumlah laporan, atau jam inspeksi, jumlah suku cadang yang disimpan,
jumlah pembayaran, jam kerja langsung, jam mesin, jumlah setup dan waktu siklus
produksi.
C. Pengertian
Activity Based Management(ABM)
Activity Based Management (ABM) adalah pengelolaan aktivitas untuk meningkatkan
nilai (value) yang diterima oleh
pelanggan dan untuk meningkatkan laba melalui peningkatan nilai tersebut. ABM
menggunakan ABC sebagai sumber informasi utamanya. Keunggulan utama pendekatan
ABM meliputi:
1.
ABM
mengukur efektivitas proses dan aktivitas tersebut bisnis kunci dan mengidentifikasi bagaimana proses dan
aktivitas tersebut bisa diperbaiki untuk menurunkan biaya dan meningkatkan
nilai bagi pelanggan.
2.
ABM
memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikan sumber daya untuk menambah nilai aktivitas
kunci, pelanggan kunci, produk kunci, dan metode untuk mempertahankan
keunggulan kompetitif perusahaan.
Manajer
sekarang akan memiliki pandangan yang jelas dari banyak masalah yang akan
membantu pengambilan keputusan mereka. Fokus pada biaya yang signifikan akan
memberikan dorongan untuk meningkatkan proses - dengan demikian mengurangi
biaya, misalnya melalui:
1.
Total Quality Management (TQM)
TQM
atau manajemen kualitas total, menurut Ibid, merupakan upaya yang dilakukan
secara terus menerus oleh setiap orang dalam organisasi untuk memahami,
memenuhi dan melebihi harapan pelanggan.
2.
Just-In-Time (JIT);
JIT
merupakan suatu sistem produksi yang dirancang untuk mendapatkan kualitas,
menekan biaya, dan mencapai waktu penyerahan seefisien mungkin dengan menghapus
seluruh jenis pemborosan yang terdapat dalam proses produksi sehingga
perusahaan mampu menyerahkan produknya sesuai kehendak konsumen secara tepat
waktu.
3. proses re-engineering
Proses
re-engineering merupakan proses
pengaturan kembali seluruh kebijakan organisasi atau unit.
D. Aktivitas
yang Bernilai Tambah dan tidak Bernilai Tambah
Activity
Based Management(ABM)
berfokus pada pengidentifikasian aktivitas yang dapat dieliminasi dan
meyakinkan bahwa aktivitas yang diperlukan sudah dijalankan secara efisien.
Untuk memperbaiki operasi, manajemen
harus menghilangkan aktivitas yang tidak efisien dan tidak perlu, menentukan
‘cost driver’ aktivitas, dan mengubah level ‘cost driver’. Tugas utama dalam analisis aktivitas adalah
mengidentifikasi aktivitas bernilai tambah dan aktivitas yang tidak bernilai
tambah.
1.
Aktivitas
bernilai tambah
Adalah aktivitas yang memberi kontribusi terhadap ‘customer value’ dan memberikan kepuasan
kepada pelanggan atau organisasi yang membutuhkannya. Contohnya meliputi perancangan
produk, pemrosesan oleh tenaga kerja langsung, penambahan bahan langsung,
aktivitas yang berkaitan dengan mesin dan pengiriman produk.
2.
Aktivitas
tidak bernilai tambah
Adalah aktivitas yang tidak memberikan kontribusi
terhadap ‘customer value’ dan
memberikan kepuasan kepada pelanggan atau terhadap kebutuhan organisasi.
Contohnya aktivitas setup, perpindahan,
waktu menunggu, reparasi, inspeksi dan penyimpanan.
E.
Jurnal Dari Artikel Sumber
1.
Pakaian dan
Tekstil, UKM, dan ABC/ABM
Industri pakaian dan tekstil (serta sepatu) memiliki sejumlah besar perusahaan
berkembang yang
tergolong dalam Usaha Kecil Menengah(UKM). Industri ini sangat terkonsentrasi
pada keadaan geografis - tekstil katun di wilayah utara-barat, wol dan worsteds di
Yorkshire, linen di Irlandia Utara, rajutan halus di Skotlandia, pakaian rajut
dan alas kaki di Timur Midlands. Produksi pakaian lebih banyak tersebar tapi dengan konsentrasi ukuran pada masyarakat etnis mapan di West Midlands, London Utara, London Timur (Departemen Perdagangan dan
Industri, 2000). “Sektor industri tekstil dan pakaian di UK telah
menggunakan tenaga kerja dalam 142,000 pekerjaan, atau 28 persen penyerapan tenaga kerja, selama dekade terakhir
"(UK Fashion Laporkan, 1998/1999). Laporan yang sama menyoroti sejumlah
faktor yang menyebabkan penurunan penyerapan tenaga kerja:
a)
Inflasi
rendah telah memungkinkan pengecer untuk menahan harga produk agar
tetap murah yang akan menciptakan lingkungan yang menantang daya saing masing-masing produsen;
b) Turunnya biaya produksi di luar negeri
khususnya, tenaga kerja;
c) Meningkatnya biaya produksi dalam
negeri.
Peningkatan biaya produksi industri
pakaian dan tekstil dalam negeri lebih lambat dibandingkan dengan industri lainnya. Hal
ini disebabkan oleh "insiden
sub-kontrak
yang lebih besar dan pengolahan
perdagangan ke luar negeri" dalam
industri tekstil dan pakaian manufaktur.
d) Tuntutan dan harapan pelanggan telah
berubah – perputaran yang rendah, siklus hidup produk tidak lama dan kualitas yang lebih tinggi.
2.
Isu pada Perusahaan UKM Pakaian dan
Tekstil: Pasar Ekspor Menurun
Pada tahun 2001, survei tekstil
dan pakaian yang dilakukan oleh kantor pemerintah London menemukan bahwa sektor (di ibukota)
didominasi oleh Usaha Kecil Menengah (UKM). Hal ini
tergolong karena semakin sedikitnya jumlah karyawan (55 persen unit usaha
hanya memiliki kurang dari
lima orang
karyawan), memiliki omzet kurang dari £ 500.000.000 (47 persen dari sampel) dan dimiliki
oleh orang yang berasal dari etnis minoritas. Perusahaan Cut Make and
Trim (CMT)
yang menyusun 27,5
persen dari sampel, lebih mungkin dimiliki oleh seseorang dari etnis minoritas
(82 persen), dan memiliki omzet kurang dari £ 500.000.000 (lebih dari 75 persen).
Dibandingkan
dengan sektor kecil lainnya (desainer, spesialis dan wanita) pemilik CMT jauh lebih pesimis tentang masa
depan (64 persen percaya bahwa bisnis CMT menurun). Pada tahun 2001, survei tekstil dan pakaian yang dilakukan oleh kantor pemerintah London menemukan bahwa sektor (di ibukota) didominasi
oleh Usaha Kecil Menengah (UKM). Namun ada pengakuan bahwa
kelanjutan industri pakaian dan tekstil di UK diinginkan. Jim Hodgkinson, mantan kepala
eksekutif dari New Look berkomentar "Kita peduli manufaktur Inggris karena
jika kita meninggalkan basis manufaktur kami di Inggris, kita menghancurkan
pekerjaan Inggris. Kami mengambil uang dari kantong pelanggan kami sendiri yang
berarti mereka tidak bisa lagi mampu untuk berbelanja pada kami "(Busana Dunia, 1999).
"Memiliki basis
manufaktur sendiri meningkatkan efisiensi rantai pasokan. Hal ini sangat mudah
untuk membuat transisi dari ‘sedang di kontrol’ menjadi berada ‘di luar kendali’ " (Pakaian Dunia, 1998).
Kebutuhan
untuk merespon dengan cepat telah menerima makna yang lebih besar dengan sukses masuk ke pasar pakaian
Inggris pengecer Swedia Hennes & Maritz – yang menjual murah busana bekas. Demikian pula, perusahaan Spanyol, Zara dengan rantai pasokannya yang terletak dekat kantor pusatnya,
mampu merespon permintaan "Fast Fashion" yaitu pembeli masyarakat yang bersemangat untuk memakai pakaian yang mereka lihat dipakai
oleh selebriti dalam majalah Heat atau Hello.
Pengecer
Inggris yang dipimpin oleh Phillip Greens Top Shop menanggapi tantangan dari pemasok mereka dalam waktu tempuh yang lebih pendek- kurang dari
enam minggu, dan
kemampuan untuk cepat merespon perubahan selera mode - meningkatkan produksi
item yang populer sementara berhenti memproduksi untuk pedagang kecil. Bukti ini menunjukkan ada kesempatan untuk mengembangkan ABC/ABM agar meningkatkan profitabilitas Unit Usaha UKM pakaian dan tekstil.
3.
Perbandingan penerapan traditional accounting management system dan activity based costing
PT XYZ
merupakan sebuah Unit usaha UKM dalam industri pakaian dan tekstil yang berbasis di London Selatan -
didirikan pada tahun 1995. Perusahaan ini memproduksi pakaian formal dan kasual wanita untuk satu
pengecer - hubungan positif di dasari oleh kedua belah pihak. Mereka juga
mengambil alih pekerjaan pengguntingan pola dan pemasangan kancing untuk produsen lingerie (mewakili 5% dari kegiatan). Strategi masa depan didasarkan pada
memuaskan kebutuhan pelanggan utama, dan mempertahankan neraca keuangan yang
sehat.
Di
perusahaan ada persepsi bahwa penghasil laba terbesar adalah produk Celana panjang (45% kegiatan),
diikuti oleh produk Rok
(35% kegiatan), dan Dresses (15%
kegiatan), mendapatkan margin terendah. Produksi ditentukan oleh ukuran pemesanan dan sepenuhnya di buat
sendiri - yang
dipandang sebagai positif oleh manajemen. Metode biaya saat ini telah digunakan
oleh XYZ sejak pembentukannya pada tahun 1995 adalah :
a) Penyerapan biaya
overhead pabrik untuk
semua produk
digunakan.
b) Tenaga kerja langsung dan material langsung dihitung berdasarkan
penggunaan.
c) Biaya dan keuntungan hanya dihitung
dengan menambahkan £ 0,50 untuk setiap unit (terlepas dari jenis produk).
Menurut
literature, metode biaya di atas, tidak biasa bagi organisasi manufaktur tradisional untuk
menggunakan penyerapan biaya overhead pabrik untuk semua produk dalam mengalokasikan biaya overhead biaya
produk. Esculier (1997) berpendapat pada dasarnya ada dua konsep biaya, "biaya langsung dan biaya
penyerapan - yang terakhir yang berhubungan dengan aturan pajak daerah untuk penilaian persediaan produk
jadi dan laba fiskal turunan". Tabel I menggambarkan total cost incurred pada XYZ untuk semua aktivitas dan lini produk.
Tabel I
|
Direct Labor
|
250.000
|
|
|
|
Direct Materials
|
75.000
|
|
|
|
|
|
325.000
|
Prime
Cost
|
|
Production Overheads
|
50.000
|
375.000
|
Production
Cost
|
|
Admin Expenses
|
25.000
|
|
|
|
Selling expenses
|
20.000
|
|
|
|
Distribution expenses
|
13.000
|
|
|
|
Finance expenses
|
12.000
|
445.000
|
Total
Cost
|
Jika
misalnya, kita sekarang mengambil produk tunggal (Tabel II) yaitu celana
panjang (45 persen kegiatan). Struktur biaya terlihat jelas dalam Tabel II. Dalam ABC - tenaga kerja langsung dan biaya
overhead produksi akan dialokasikan oleh tingkat kegiatan. Tabel III menerapkan
proses ABC untuk pembuatan celana panjang. Alokasi biaya diberikan pada Tabel III.
Dengan hanya memeriksa kegiatan yang terlibat dalam pembuatan celana itu jelas
bahwa ini adalah aktivitas yang jauh lebih menguntungkan daripada yang
diperkirakan sebelumnya.
Karena
perusahaan menggunakan harga jual yang sama, laba yang dihasilkan oleh celana panjang
beranjak naik dari £ 5.000 ke £ 28.500. Keuntungan
"tersembunyi" ini kemungkinan dikonsumsi, saat ini, sebagai biaya
oleh salah satu rentang produk lainnya, yaitu rok atau dress, atau terjadi dalam proses pengguntingan pola dan pemasangan
kancing untuk produsen pakaian. Perusahaan sekarang harus memeriksa kondisi ini. Mengidentifikasi
kegiatan-kegiatan yang mengkonsumsi biaya manajer terbesar akan mampu membuat
keputusan, yang pada akhirnya akan meningkatkan profitabilitas. Mereka bisa
menerapkannya, misalnya, dengan memberhentikan produksi lini produk yang mahal
atau mengambil alternatif dengan outsourced
memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada perluasan profitable lines.
Tabel II
|
Celana
Panjang (TMAS)
|
10.000
units
|
||
|
Direct Labor
|
112.500
|
|
|
|
Direct Materials
|
33.750
|
|
|
|
|
|
146.250
|
Prime Cost
|
|
Production Overheads
|
22.500
|
168.750
|
Production Cost
|
|
Expenses
|
31.500
|
200.250
|
Total Cost
|
|
|
|
20,03
|
Total Cost Per Unit
|
|
|
|
20,53
|
Selling Price
|
|
|
|
205.250
|
Total Revenue
|
|
|
|
5.000
|
Profit
|
Tabel III
|
Celana
Panjang (ABC)
|
10.000
units
|
|||
|
Direct Materials
|
|
|
33.750
|
|
|
Direct Labor
|
Pattern Cutting
|
22.000
|
|
|
|
|
Grading
|
19.000
|
|
|
|
|
Lay
Planning
|
18.500
|
|
|
|
|
Sewing
|
21.000
|
|
|
|
|
Finishing
|
14.300
|
|
|
|
|
Inspection
|
6.500
|
|
|
|
|
Boxing
Up etc.
|
3.500
|
|
|
|
|
Storage
|
7.000
|
|
|
|
|
|
111.800
|
145.550
|
Production Cost
|
|
Expenses
|
|
31.500
|
177.050
|
Total Cost
|
|
|
|
|
17.71
|
Total Cost Per unit
|
|
|
|
|
20.53
|
Selling Price
|
|
|
|
|
205.250
|
Total revenue
|
|
|
|
|
28.200
|
Profit
|
ABC
memungkinkan untuk melacak biaya sebenarnya dari produk dengan melihat kegiatan
yang terlibat dalam pembuatannya. Misalnya, dengan memeriksa sumber daya (upah,
bahan mentah, dan fasilitas) yang dikonsumsi dalam pembuatan celana, melalui
kegiatan komponen yang terlibat dalam pembuatan dan pengolahan - yaitu
pengguntingan pola, pemasangan kancing, perancangan letak jahitan, penyelesaian
produk, inspeksi, pengemasan kotak (kemasan plastik, ayunan merk dll),
penyimpanan, dan menghitung berapa banyaknya setiap biaya dari setiap
aktivitas, hal ini dapat memberikan nilai atribut secara akurat pada bagian produksi
perusahaan tersebut.
Gunasekaran
(1999) menunjukkan jelas bahwa hasil dari proses ABC memungkinkan manajer
untuk:
a) Pengurangan target biaya,
mengidentifikasi dan mempromosikan praktek yang baik;
b) Mengukur kinerja sehingga
meningkatkan efisiensi;
c) Membuat keputusan tentang harga
produk dan profitabilitas;
d) Mengelola dan mengendalikan
anggaran, dan
e) Akhirnya menentukan metode ABC untuk
objek biaya lainnya, sehingga menghasilkan, misalnya, profitabilitas pelanggan per
individu.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar