A.
Jurnal Dari Artikel Sumber
1. Konsep
Balanced Scorecard (BSC)
Dalam menterjemahkan strategi yang
dibuat oleh perusahaan untuk dapat diimplementasikan, maka terlebih dahulu
dilakukan implementasi dalam bentuk Balanced Scorecard. Hal ini
dilakukan untuk mempermudah penerapan strategi yang dibuat perusahaan kedalam
bentuk nyata. Hubungan yang terjadi antara Balanced Scorecard dengan
strategi pada perusahaan menurut Kaplan
& Norton (1996, hlm.10), The Balanced Scorecard, Translating Strategy
Into Action, menyatakan bahwa : Balanced Scorecard lebih dari sekedar
taktis atau sistem pengukuran operasional.
Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai
sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi mereka melebihi jangka
panjangnya. Untuk menyelesaikan proses manajemen kritis digunakan fokus
pengukuran scorecard.
a)
Memperjelas dan menerjemahkan visi
dan strategi.
b)
Mengkomunikasikan dan menghubungkan
tujuan dan ukuran strategis.
c)
Rencana, target yang ditetapkan, dan
menyelaraskan inisiatif strategis.
d)
Meningkatkan umpan balik dan
pembelajaran strategis
Bila diterapkan dengan benar, sistem
scorecard melampaui sistem evaluasi kinerja untuk menjadi metodologi holistik
untuk menyelaraskan organisasi disekitar strateginya. Penyelarasan inisiatif
strategis dan tujuan operasional ini dapat mengakibatkan runtuhnya fungsional
silo tua dan menciptakan orientasi strategi baru bagi organisasi. Komunikasi
adalah penting dalam memfasilitasi perubahan perilaku. Komunikasi ini perlu
dilakukan dengan baik dan harus dilakukan sesering kali, tapi dimulai dengan
menyampaikan perlunya inisiatif scorecard.
2.
Strategi
Map dan Balanced Scorecard (BSC)
Strategi bukanlah proses manajemen yang berdiri sendiri,
melainkan merupakan salah satu langkah dalam sebuah kontinum yang bergerak
logis organisasi dari pernyataan misi tingkat tinggi untuk pekerjaan yang
dilakukan oleh garis depan dan back-office karyawan.
Strategy map juga menyediakan daftar normatif
untuk komponen strategi ini adalah keterkaitan. Jika strategi yang hilang unsur
pada peta strategi, strategi tersebut mungkin cacat. Dengan jelas dapat
digambarkan bentuk dari strategy map menurut Kaplan, Norton dalam bukunya,
Strategy Map, hlm.10, menyatakan bahwa : Strategy map juga
menyediakan daftar normatif untuk komponen strategi ini adalah keterkaitan.
Jika strategi yang hilang unsur pada peta strategi, strategi tersebut mungkin
cacat.
a) Financial
Perspective
Pada
pembuatan strategy map langkah pertama yang dilakukan adalah membuat financial
perspective: Pengukuran kinerja
keuangan mengindikasikan apakah strategi perusahaan, termasuk penerapan dan
pelaksanaannya, yang memberikan kontribusi untuk perbaikan bottom-line. Dimana
tujuan dari Keuangan biasanya berhubungan dengan profitabilitas measured ,
misalnya, dengan operating income dan return on investment.
Tujuan
keuangan dapat berbeda jauh pada setiap tahap siklus kehidupan bisnis. teori
strategi Bisnis menyarankan beberapa strategi yang berbeda yang dapat mengikuti
unit bisnis, mulai dari pangsa pasar pertumbuhan yang agresif ke bawah untuk
konsolidasi, keluar, dan likuidasi. Untuk tujuan penyederhanaan, maka
diidentifikasi kedalam tiga tahap:
1)
Growth
Pertumbuhan bisnis terdapat pada
tahap awal siklus hidup. Memiliki produk atau jasa dengan potensi pertumbuhan
yang signifikan. Untuk memanfaatkan potensi ini, maka diperlukan adanya komitmen
atas sumber daya yang cukup untuk mengembangkan dan meningkatkan produk-produk
dan jasa yang baru: membangun dan memperluas fasilitas produksi: berinvestasi
dalam sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan
global, dan memupuk dan mengembangkan hubungan pelanggan. Tujuan keuangan
secara keseluruhan untuk tahap pertumbuhan bisnis akan persentase tingkat
pertumbuhan pendapatan, dan tingkat
pertumbuhan penjualan di pasar sasaran, kelompok pelanggan, dan daerah.
2)
Sustain
Sebagian besar unit bisnis dalam
perusahaan akan berada dalam tahap bertahan (sustain), di mana mereka
masih menarik investasi dan investasi ulang, tetapi diwajibkan untuk mendapatkan
pengembalian modal yang sangat baik. Sebagian besar unit bisnis dalam
mempertahankan akan menggunakan tujuan keuangan yang berkaitan dengan profitabilitas.
Tujuan ini dapat dinyatakan dengan menggunakan langkah-langkah yang berhubungan
dengan accounting income, seperti operating income dan gross
margin. Mengambil langkah-langkah investasi yang ditanamkan dalam unit
bisnis seperti yang diberikan (atau eksogen) dan meminta manajer untuk
memaksimalkan pendapatan yang dapat dihasilkan dari investasi yang ditanamkan.
3)
Harvest
Beberapa unit usaha akan mencapai
tahap dewasa dari siklus hidup mereka, dimana perusahaan ingin menuai hasil investasi
yang dibuat dalam dua tahapan sebelumnya. Bisnis ini tidak lagi menjadi jaminan
investasi yang signifikan hanya cukup untuk menjaga peralatan dan kemampuan,
tidak untuk ekspansi atau membangun kemampuan yang baru.
Untuk setiap dari tiga strategi growth,
sustain, dan harvest, ada tiga tema keuangan yang mendorong
strategi bisnis:
1)
Pertumbuhan pendapatan dan campuran:
pertumbuhan pendapatan dan campuran lebih melihat memperluas produk dan jasa, menjangkau
pelanggan baru dan pasar, mengubah bauran produk dan layanan terhadap penawaran
yang lebih tinggi-nilai-tambah, dan repricing produk dan jasa.
2)
Pengurangan biaya / peningkatan
produktivitas: pengurangan biaya dan tujuan produktivitas mengacu pada upaya
untuk menurunkan biaya langsung produk dan layanan, mengurangi biaya tidak langsung,
dan sumber daya umum berbagi dengan unit usaha lainnya.
3)
Pemanfaatan aktiva / strategi
investasi: Untuk tema pemanfaatan aktiva, manajer berusaha untuk mengurangi
tingkat modal kerja yang dibutuhkan untuk mendukung volume tertentu dan campuran
bisnis. Mereka juga berusaha untuk mendapatkan pemanfaatan yang lebih besar
dari dasar asset tetap mereka, dengan mengarahkan usaha baru untuk sumber daya
saat ini tidak digunakan untuk kapasitas, menggunakan sumber daya yang langka
secara lebih efisien, dan membuang aset yang memberikan ketidakcukupan
pengembalian terhadap nilai pasar mereka.
b) Customer
Perspective
Pada
pembuatan strategy map langkah kedua yang dilakukan adalah membuat customer
perspective: Strategi pertumbuhan pendapatan memerlukan proposisi nilai
tertentu, dalam perspektif pelanggan, yang menjelaskan bagaimana organisasi
akan menciptakan perbedaan, nilai berkelanjutan untuk segmen yang menjadi sasaran.
Dalam
perspektif pelanggan dari strategy map, manajer mengidentifikasi segmen
pelanggan sasaran di mana unit bisnis bersaing dan ukuran kinerja unit bisnis
bagi segmen sasaran pelanggan. Perspektif pelanggan biasanya meliputi
langkah-langkah umum beberapa hasil sukses dari dirumuskan dengan baik dan
implementasi strategi.
1)
Customer satisfaction
2)
Customer retention
3)
Customer acquisition
4)
Customer profitability
5)
Market share
6)
Account share
Selain
itu yang harus diperhatikan juga adalah mengenai atribut yang digunakan dalam Balanced Scoredcard: Sementara proposisi
nilai berbeda-beda di industri, dan di segmen pasar yang berbeda dalam
industri, kita telah mengamati seperangkat atribut yang mengatur proposisi
nilai dalam semua industri di mana kita telah membangun scorecard. atribut ini
dapat dibagi dalam tiga kategori:
1)
Product/service attributes.
2)
Customer relationship.
3)
Image and reputation.
c) Internal
Process Perspective
Pada
pembuatan strategy map langkah ketiga yang dilakukan adalah membuat internal
process perspective: Organisasi mengelola proses internal dan pengembangan
manusia, informasi, dan modal organisasi untuk memberikan proposisi nilai membedakan
strategi. Internal proses mencapai dua komponen penting dari strategi organisasi:
1)
Mereka menghasilkan dan menyampaikan
proposisi nilai bagi pelanggan, dan
2)
Mereka memperbaiki proses dan
mengurangi biaya untuk komponen produktivitas dalam perspektif keuangan.
Selain itu dalam perspektif ini
terdapat aturan main yang harus diperhatikan yaitu mengikuti model dari value
chain: Model value chain menyediakan pola dimana perusahaan dapat menyesuaikan
dalam penyusunan perspektif internal proses bisnis mereka. Model ini mencakup
tiga bisnis proses utama yaitu:
1)
Innovation
2)
Operation
3)
Postsale service
d) Learning
and Growth Perspective
Pada
pembuatan strategy map langkah terakhir yang dilakukan adalah membuat learning
and growth perspective yang dapat: Perspektif ke empat dari Balanced Scorecard strategy map adalah
learning and growth, menggambarkan organisasi intangible assets dan
aturan mainnya dalam strategi.
1)
Human Capital : tersedianya
kemampuan, bakat, dan tahu bagaimana yang diperlukan untuk mendukung strategi.
2)
Information Capital : tersedianya
system informasi, jaringan, dan infrastruktur yang diperlukan untuk mendukung
strategi.
3)
Organization capital: kemampuan
organisasi untuk mengerahkan dan mempertahankan proses perubahan yang
diperlukan untuk melaksanakan strategi.
Pada peskpekstif ini adalah
merupakan fondasi dari tiga perspektif sebelumnya, dimana keuangan, konsumen
dan proses internal dapat berjalan dengan baik jika didukung kuat oleh human
capital, information capital dan organizational capital.
Pada pespektif ini semua hal
ditujukan kedalam internal perusahaan yaitu para karyawan: Telah ditemukan
bahwa sebagian besar perusahaan menggunakan tujuan karyawan yang diambil dari
inti umum tiga pengukuran hasil. Hasil pengukuran ini inti ini kemudian
ditambah dengan driver-situasi spesifik dari hasil. Tiga inti pengukuran
karyawan adalah:
1)
Employee satisfaction.
2)
Employee retention.
3)
Employee productivity.
Employee
retention bertujuan untuk mempertahankan
karyawan dalam organisasi yang memiliki kepentingan jangka panjang. Teori yang mendasari
pengukuran ini adalah bahwa organisasi adalah melakukan investasi jangka
panjang dalam karyawan sehingga setiap permulaan yang tidak diinginkan merupakan
kerugian di modal intelektual bisnis. Pada jangka panjang, kesetiaan karyawan
membawa nilai-nilai organisasi, pengetahuan dari proses organisasi, dan, kami
berharap, kepekaan terhadap kebutuhan pelanggan. employee retention biasanya
diukur dengan persentase turnover staf kunci.
Employee
productivity adalah mengukur hasil dari pengaruh
agregat dari meningkatkan keterampilan karyawan dan moral, inovasi, perbaikan
proses internal, dan pelanggan memuaskan. Tujuannya adalah untuk berhubungan dengan
output yang dihasilkan oleh karyawan dengan jumlah karyawan yang digunakan
untuk menghasilkan output itu. Ada banyak cara yang employee productivity telah
diukur. Ukuran produktivitas yang paling sederhana adalah revenue per
karyawan. Selain itu, yang harus diperhatikan adalah didalam perspektif ini
yang banyak bermain adalah aset yang sifatnya tidak berwujud sehingga membutuhkan
pengukuran yang berbeda fokus yang berbeda.
B. Gambaran Rinci (Kasus)
Pada kasus ini kinerja manajer C
adalah positif pada semua empat perspektif BSC yang umum digunakan, tetapi
secara signifikan di bawah target pada kebijakan lingkungan. Ini menyediakan
dasar untuk diskusi tentang kepentingan strategis dari kinerja lingkungan. Perhatikan
bahwa, meskipun perspektif lingkungan termasuk dalam BSC, namun terkadang mengabaikan
langkah ini ketika membuat evaluasi mereka. Kecenderungan ini dapat
dieksplorasi dan manfaat dari pendekatan-pendekatan alternatif, seperti
mengintegrasikan lingkungan langkah-langkah ke dalam perspektif lain, bisa
dipertimbangkan. Selanjutnya, dimensi lain dari keberlanjutan, seperti kinerja
sosial, dapat dimasukkan baik di tempat, atau di samping kinerja lingkungan.
Dalam hal ini organisasi memiliki
komitmen untuk kinerja lingkungan, tetapi koneksi untuk kinerja keuangan tidak
dijelaskan dalam strategi.Ini adalah khas dari banyak organisasi dan
menyediakan titik untuk diskusi.Sejauh mana siswa mengabaikan kinerja
lingkungan dalam evaluasi mereka menunjukkan pentingnya eksplisit menghubungkan
lingkungan kinerja terhadap kinerja keuangan.Setelah hubungan ini
diilustrasikan dalam SM bahkan sebagian besar siswa yang berorientasi ekonomi
dapat melihat bahwa investasi dalam kinerja lingkungan dapat memiliki
konsekuensi keuangan yang penting jangka panjang.
Plant A
a) Perspektif Keuangan
·
Dari
sisi return on investment dalam hal ini kemampuan memperoleh laba dari aktiva
yang digunakan, plant A tidak mampu mencapai target 12% yang ditetapkan dengan
hanya mencapai angka 10% (-16,67%).
·
Disisi
pertumbuhan pendapatan, plant A juga tidak mampu mencapai target sebesar 15%
dengan hanya mencapai angka 12,5%(--16,67%).
·
Disisi
net profit margin, target yang ditetapkan sebesar 8%, hanya mampu dicapai oleh
manajer plant A sebesar 6,5% (-18,75%).
·
Dalam
hal penurunan biaya produksi, manajer plant A berhasil melampaui target yang
telah ditetapkan sebesar 10% dengan berhasil mencapai angka 11,5% (15%).
b)
Customer
Perspective
·
Dari
sisi loyalitas pelanggan dalam hal ini kemampuan perusahaan mempertahankan
pelanggan, plant A mampu mencapai target 85% yang telah ditetapkan dengan
mencapai angka 86% (1,18%).
·
Disisi
harga produk per kg, plant Ahanya berhasil mencapai titik imbang dengan mampu
mencapai target 79 per kg (0%).
·
Ditinjau
dari kepuasan konsumen, target yang ditetapkan sebesar 90, mampu dicapai oleh
manajer plant A sebesar 94,5(5%).
·
Dalam
hal pencapaian pangsa pasar, manajer plant A tidak mampu mencapai target pangsa
pasar yang telah ditetapkan sebesar 35% dengan hanya mencapai angka 30%
(-14,29%).
c)
Proses
bisnis internal
·
Dari
sisi ukuran kualitas dalam hal ini kemampuan perusahaan meningkatkan kualitas,
plant A tidak mampu mencapai target 75% yang telah ditetapkan dengan hanya
mencapai angka 73% (-2,67%).
·
Disisi
implementasi perbaikan, plant A berhasil melampaui target yang telah ditetapkan
sebesar 10 dengan mencapai angka sebesar 12 (20%).
·
Ditinjau
dari produktivitas pekerja, target yang ditetapkan plant A sebesar 50 kg per
jam, berhasil dicapai oleh manajer plant A sebesar 53 kg per jam (6%).
·
Dalam
hal persentase pemanfaatan kapasitas, manajer plant A tidak mampu mencapai
target yang telah ditetapkan sebesar 80% dengan hanya mencapai angka 77%
(-3,75%).
d)
Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan
·
Dari
sisi kepuasan pegawai dalam hal ini tingkat penghargaan perusahaan terhadap
karyawan, dari 80 target yang tetapkan, manajer plan A mampu mencapai angka
95,5 (19,38%).
·
Ditinjau
dari employee suggestion, target yang ditetapkan plant A sebesar 25, hanya
mampu dicapai oleh plant A sebesar 24 (-4%).
·
Disisi
perputaran pegawai, plant A mampu menekan angka perputarannya dari target 10 %
yang ditetapkan, berhasil ditekan diangka 7,5% (25%).
·
Dalam
pelatihan yang diberikan kepada pegawai, manajer plant A menetapkan target 70
jam dan berhasil melampaui target tersebut sebesar 79,5 (13,57%).
e)
Perspektif
Lingkungan
·
Dari
sisi penekanan emisi udara yang dihasilkan, manajer plant A menetapkan bahwa
target emisi untuk 6 bulan pertama sebesar 1000ppm, namun hasil actual yang
diperoleh adalah 1010ppm, artinya plant A tidak mampu menekan angka emisi udara
dari kegiatan produksi (-1%).
·
Dari
penekanan emisi air, manajer plant A menetapkan bahwa target emisi untuk 6
bulan pertama sebesar 500ppm, dan hasil actual yang diperoleh adalah 490, yang
artinya emisi air dari kegiatan yang dilakukan mampu ditekan sebesar 10ppm(2%).
·
Disisi
efisiensi energi, plant A tidak mampu menekan angka 50 ton yang ditetapkan,
karena memperoleh hasil penggunaan energy sebesar 51 ton(-2%).
·
Dalam
hal limbah yang tidak sengaja muncul dan tidak diolah, manajer plant A
menetapkan target 20 liter, plant A mampu menekan angka tersebut menjadi 18,5
liter (7,5%).
Mean yang dihasilkan
dari keseluruhan perspektif BSC adalah =
34,83/5 = 6,966.
Plant B
a) Perspektif Keuangan
·
Dari
sisi return on investment dalam hal ini kemampuan memperoleh laba dari aktiva
yang digunakan, plant B mampu melampaui target 12% yang ditetapkan karena
berhasil mencapai angka 15,2% (26,67%).
·
Disisi
pertumbuhan pendapatan, plant B juga mampu melampaui target sebesar 15% dengan
berhasil mencapai angka 18%(20%).
·
Disisi
net profit margin, target yang ditetapkan sebesar 8%, berhasil dilampaui oleh
plant Bdengan memperoleh angka sebesar 10% (25%).
·
Dalam
hal penurunan biaya produksi, plant Btidak berhasil melampaui target yang telah
ditetapkan sebesar 10% dengan hanya mencapai angka 8% (-20%).
b)
Customer
Perspective
·
Dari
sisi loyalitas pelanggan dalam hal ini kemampuan perusahaan mempertahankan
pelanggan, plant Btidak mampu mencapai target 85% yang telah ditetapkan dengan
hanya mencapai angka 79% (-7,06%).
·
Disisi
harga produk per kg, plant B berhasil menekan harga produk di angka 72 per kg
dari target yang telah ditetapkan sebesar 79 per kg (8,86%).
·
Ditinjau
dari kepuasan konsumen, target yang ditetapkan sebesar 90, tidak mampu dicapai
oleh plant B dengan hanya mencapai angka sebesar 83-7,78(%).
·
Dalam
hal pencapaian pangsa pasar, manajer plant B mampu merebut pangsa pasar dengan
berhasil mencapai target pangsa pasar yang telah ditetapkanoleh manajer plant B
sebesar 35% dengan mencapai angka lebih besar yaitu 43% (22,86%).
c)
Proses
bisnis internal
·
Dari
sisi ukuran kualitas dalam hal ini kemampuan perusahaan meningkatkan kualitas,
plant B tidak mampu mencapai target 75% yang telah ditetapkan dengan hanya
mencapai angka 69% (-8%).
·
Disisi
implementasi perbaikan, plant B tidak berhasil melampaui target yang telah
ditetapkan sebesar 10 dengan hanya mencapai angka sebesar 8 (-20%).
·
Ditinjau
dari produktivitas pekerja, target yang ditetapkan manajer plant B sebesar 50
kg per jam, berhasil dicapai oleh plant B sebesar 65 kg per jam (30%).
·
Dalam
hal persentase pemanfaatan kapasitas (mesin), plant B mampu mencapai target
yang telah ditetapkan sebesar 80% dengan mencapai angka 90% (12,5%).
d)
Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan
·
Dari
sisi kepuasan pegawai dalam hal ini tingkat penghargaan perusahaan terhadap
karyawan, dari 80 target yang tetapkan, manajer plan B tidak mampu mencapai
target dengan hanya mencapai angka 66 (-17,5%).
·
Ditinjau
dari employee suggestion, target yang ditetapkan plant B sebesar 25, berhasil
dicapai oleh manajer plant B sebesar 26 (4%).
·
Disisi
perputaran pegawai, plant Btidak mampu menekan angka perputarannya dari target
10 % yang ditetapkan, plant B tidak mampu menekan angka perputaran pegawai
dengan mencapai angka 12% (-20%).
·
Dalam
pelatihan yang diberikan kepada pegawai, manajer plant B menetapkan target 70
jam dan plant B tidak berhasil melampaui target tersebut dengan hanya mencapai
angka sebesar 55 (-21,43%).
e)
Perspektif
Lingkungan
·
Dari
sisi penekanan emisi udara yang dihasilkan, manajer plant B menetapkan bahwa
target emisi untuk 6 bulan pertama sebesar 1000ppm, dan hasil actual yang
diperoleh adalah 995ppm, artinya plant B mampu menekan angka emisi udara dari
kegiatan produksi (0,5%).
·
Ditinjau
dari penekanan emisi air, manajer plant B menetapkan bahwa target emisi untuk 6
bulan pertama sebesar 500ppm, dan hasil actual yang diperoleh adalah 495, yang
artinya emisi air dari kegiatan yang dilakukan mampu ditekan sebesar 5ppm(1%)
·
Disisi
efisiensi energi, plant B tidak mampu menekan angka 50 ton yang ditetapkan,
karena memperoleh hasil penggunaan energy sebesar 52,5 ton(-5%).
·
Dalam
hal limbah yang tidak diperkirakan muncul dan tidak diolah, manajer plant B
menetapkan target 20 liter, plant B mampu menekan angka tersebut menjadi 18
liter (10%).
Mean yang dihasilkan
dari keseluruhan perspektif BSC adalah =
34,62/5 = 6,924.
Plant C
a) Perspektif Keuangan
·
Dari
sisi return on investment dalam hal ini kemampuan memperoleh laba dari aktiva
yang digunakan, plant C mampu mencapai target 12% yang ditetapkan dengan
berhasil mencapai angka 13% (8,33%).
·
Disisi
pertumbuhan pendapatan, plant C juga mampu mencapai target sebesar 15% dengan
berhasil mencapai angka 15,5%(3,33%).
·
Disisi
net profit margin, target yang ditetapkan sebesar 8%, berhasil dicapai oleh
plant C sebesar 9,5% (18,75%).
·
Dalam
hal penurunan biaya produksi, manajer plant C berhasil melampaui target yang
telah ditetapkan sebesar 10% dengan berhasil mencapai angka 11% (10%).
b)
Customer
Perspective
·
Dari
sisi loyalitas pelanggan dalam hal ini kemampuan perusahaan mempertahankan
pelanggan, plant C mampu mencapai target 85% yang telah ditetapkan dengan
mencapai angka 88% (3,53%).
·
Disisi
harga produk per kg, plant C berhasil menekan harga produk dengan mampu
melampaui target 79 per kg dengan berhasil mencapai angka sebesar 78 (1,27%).
·
Ditinjau
dari kepuasan konsumen, target yang ditetapkan sebesar 90, tidak mampu dicapai
oleh plant Cdengan hanya mencapai angka sebesar 89(-1,11%).
·
Dalam
hal pencapaian pangsa pasar, manajer plant C mampu mencapai target pangsa pasar
yang telah ditetapkan sebesar 35% dengan berhasil mencapai angka 37% (5,71%).
c)
Proses
bisnis internal
·
Dari
sisi ukuran kualitas dalam hal ini kemampuan perusahaan meningkatkan kualitas,
plant C mampu mencapai target 75% yang telah ditetapkan dengan berhasil
mencapai angka 76% (1,33%).
·
Disisi
implementasi perbaikan, plant C berhasil melampaui target yang telah ditetapkan
sebesar 10 dengan mencapai angka sebesar 11 (10%).
·
Ditinjau
dari produktivitas pekerja, target yang ditetapkan plant C sebesar 50 kg per
jam, berhasil dicapai oleh plant C sebesar 63 kg per jam (26%).
·
Dalam
hal persentase pemanfaatan kapasitas (mesin), manajer plant C mampu mencapai
target yang telah ditetapkan sebesar 80% dengan berhasil mencapai angka 83%
(3,75%).
d)
Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan
·
Dari
sisi kepuasan pegawai dalam hal ini tingkat penghargaan perusahaan terhadap
karyawan, dari 80 target yang tetapkan, manajer plan C mampu mencapai angka 82
(2,5%).
·
Ditinjau
dari employee suggestion, target yang ditetapkan plant C sebesar 25, mampu
dicapai oleh plant C sebesar 26 (4%).
·
Disisi
perputaran pegawai, plant C mampu menekan angka perputarannya dari target 10 %
yang ditetapkan, berhasil ditekan diangka 9% (10%).
·
Dalam
pelatihan yang diberikan kepada pegawai, manajer plant C menetapkan target 70
jam dan belum berhasil melampaui target tersebut dengan hanya mencapai angka
sebesar 66 (-5,71%).
e)
Perspektif
Lingkungan
·
Dari
sisi penekanan emisi udara yang dihasilkan, manajer plant C menetapkan bahwa
target emisi untuk 6 bulan pertama sebesar 1000ppm, namun hasil actual yang diperoleh
adalah 1200ppm, artinya plant C tidak mampu menekan angka emisi udara dari
kegiatan produksi (-20%).
·
Ditinjau
dari penekanan emisi air, manajer plant C menetapkan bahwa target emisi untuk 6
bulan pertama sebesar 500ppm, dan hasil actual yang diperoleh adalah 550, yang
artinya emisi air dari kegiatan yang dilakukan tidak mampu ditekan sebesar
50ppm(-10%).
·
Disisi
efisiensi energi, plant C tidak mampu menekan angka 50 ton yang ditetapkan,
karena memperoleh hasil penggunaan energy sebesar 55 ton(-10%).
·
Dalam
hal limbah yang tidak diperkirakan muncul dan tidak diolah, manajer plant C
menetapkan target 20 liter, plant Ctidak mampu menekan angka tersebut karena
angka yang diperoleh adalah26 liter (-30%).
Mean yang dihasilkan
dari keseluruhan perspektif BSC adalah =
31,68/5 = 6,336.
Dari
hasil yang diperoleh, kinerja manajer yang paling baik adalah manajer plant A,
walaupun hasil dari perspektif finansial yang diperoleh lebih kecil
dibandingkan dengan plant B dan C, namun hal itu bersifat sementara dan akan
diperoleh hasil yang lebih baik dimasa yang akan datang, karena masalah
finansial yang dihadapi plant C bisa saja dikarenakan reward dan pelatihan yang
diberikan kepada karyawan.
Alasan
lain adalah tidak adanya loyalitas konsumen dan tingginya tingkat turnover
karyawan pada Plant B. Begitupun dengan hasil yang diperoleh dengan Plant C,
bila dilihat dari sisi perspektif finansial, plant C adalah yang paling baik,
namun hal ini tidak didukung dengan perspektif BSC yang lain khususnya
perspektif lingkungan, dari table yang diperoleh, kita dapat melihat bahwa tingkat
emisi ataupun limbah yang dihasilkan plant C sangatlah tinggi, sehingga bisa
mempengaruhi tingkat kepercayaan konsumen.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar