A.
Pengertian Manajemen Biaya Strategi
Manajemen
Biaya Strategi adalah penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan mengidentifiasi
strategi yang unggul yang akan menghasilkan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan.
B.
Competitive advantage ( keunggulan bersaing )
Keunggulan
bersaing adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang
sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang setara
dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing.
Ada
dua strategi umum yang mampu memberikan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan : (1) strategi biaya rendah, dan (2) strategi diferensiasi.
Tujuan dari strategi biaya rendah adalah untuk memberikan nilai yang sama atau
lebih baik kepada pelanggan dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan
pesaing. Strategi diferensiasi disisi lain berusaha keras untuk meningkatkan
nilai pelanggan dengan meningkatkan yang diterima pelanggan . keunggulan
bersaing diciptakan dengan memberikan sesuatu kepada pelanggan yang tidak
diberikan oleh para pesaing. Karenanya, karakteristik produk harus diciptakan
yang membuat produk tersebutg berbeda dari pesainggnya.
Peran
sistem manajemen biaya dalam membantu mencapai tujuan yaitu meningkatkan nilai
pelanggan dengan meminimalisasi pengorbanan pelanggan., menciptakan nilai
pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah daripada
pesaing.
C. Customer
Value ( nilai pelanggan )
Customer
value adalah perbedaan antara apa yang diterima pelanggan (realisasi pelanggan)
dan apa yang pelanggan berikan (pengorbanan pelanggan), dimana apa yang
pelanggan terima lebih daripada sekedar tingkatan dasar kinerja yang diberikan
produk.
D.
Perkembangan Sistem Akuntansi Manajemen
Sistem
akuntansi manajemen berevolusi selama akhir abad kesembilan belas dan awal abad kedua puluh
untuk mendukung tumbuhnya kegiatan industri di Eropa dan Amerika Serikat. Sebagian besar fitur
yang terlihat pada hari ini adalah biaya tradisional dan akuntansi manajerial yang
dimana didirikan tahun 1930-an. Sementara lingkungan bisnis telah
mengalami perubahan dramatis sejak 1970-an, sangat sedikit perubahan telah
terjadi di dasar prinsip yang digunakan dalam akuntansi pendukung sistem.
Sebagian
besar perusahaan memiliki keuangan dan sistem akuntansi manajemen yang terpisah
. sistem Finansial akuntansi yang dirancang untuk menerjemahkan kegiatan
perusahaan ke dalam nilai dolar yang dilaporkan ke berbagai entitas
eksternal.metode dan prosedur tersebut harus sesuai dengan Generally Accepted
Accounting Principles (GAAP). Sistem ini bertindak atas nama pemegang
saham dan pihak terkait lainnya (Yaitu, pemerintah dan pemangku kepentingan
lainnya) untuk mencerminkan realitas saat ini dan masa depan bisnis dalam hal
keuangan. Melalui analisis laporan keuangan, stakeholders disediakan
“informasi” untuk membuat keputusan investasi jangka pendek dan jangka panjang.
penilaian mengenai akuisisi atau gabungan usaha, dll. Secara teori, biaya dan
sistem akuntansi manajerial yang dirancang untuk memberikan Informasi untuk
pengambilan keputusan internal. Sistem ini harus menyediakan perusahaan dengan
pendapatan dan informasi biaya yang mencerminkan realitas saat ini dan masa
depan bisnis dalam kaitannya dengan tujuan, pelanggan, keuangan, dan sumber
daya.
E.
Pendekatan Akuntansi Biaya
Dalam
bagian ini 3 dari pendekatan yang paling prevelent manajemen biaya yang
diperiksa: (absorpsi penuh) akuntansi, akuntansi berdasarkan aktivitas, dan
kendala berbasis sistem akuntansi tradisional.
1. Tradisional (penyerapan penuh) akuntansi
Seperti yang dinyatakan sebelumnya, bagi banyak
perusahaan yang Sistem akuntansi tradisional telah menjadi rintangan besar bagi
kemajuan menuju organisasi kelas dunia. Sementara perusahaan terlibat dalam
kegiatan untuk mempromosikanpeningkatan daya saing, sistem akuntansi
tradisional memantau kemajuan berdasarkan
pada langkah-langkah usang. Sebagai contoh, modal keputusan
investasi hanya berdasarkan diskonto arus kas, nilai bersihsekarang, periode
pengembalian dan tingkat pengembalian internal mencegah investasi strategis jangka panjang yang
meningkatkan sumber daya dan pelanggan- berorientasi bidang kinerja. Arus
lingkungan yang kompetitif mengharuskan keputusan investasi modal dilakukan
dalam konteks strategi perusahaan. Juga, investasi harus dilihat
secara holistik.
Sistem akuntansi tradisional melihat setiap
permintaan modal sebagai proyek yang berdiri sendiritidak memiliki hubungan
dengan masa kini atau usaha masa depan. Efisiensi tinggi tenaga kerja dan mesin
langkah-langkah pemanfaatan keunggulan dari sistem akuntansi tradisional.
langkah-langkah Inimendorong organisasi manufaktur ke arah OPTIMAS lokal dengan
mendorong penggunaan yang tidak perlu sumber daya lokal.
2.
Akuntansi berbasis Kegiatan
Akuntansi berdasarkan aktivitas didefinisikan sebagai koleksi keuangan
dan operasional informasi kinerja tentang signifikan kegiatan usaha (Brimson
dan Berliner, 1988). Metodologi ini menggabungkan gagasan bahwa biaya yang
dikeluarkan melalui kegiatan perusahaan. Oleh karena itu, sistem akuntansi
dirancang untuk menangkap dan melacak kinerja hanyauntuk beberapa kegiatan
penting yang merupakan massal dari total pekerjaan dalam suatu organisasi.
Akuntansi dengan
aktifitas berbasis biaya alokasi untuk produk berdasarkan
kegaiatan biaya
penggerak (Helberg et al., 1994).
Awalnya,
akuntansi berbasis aktivitas adalah terutama digunakan untuk menetapkan
penjualan suatu produk harga berdasarkan biaya kegiatan yang relevan dan margin
keuntungan yang diinginkan. Hari ini, pendekatan ini juga digunakan untuk
mengevaluasi sistem manufakturcanggih (Park dan Kim, 1995), mendorong perbaikan
operasional (Cooper dan Slagmulder, 1999a), berfungsi sebagai keputusan sistem
pendukung (Van damme dan Van der zon, 1999), memfasilitasi penganggaran modal
(Cook et al., 2000), dan mengukur nilai pelanggan (Ness et al., 2001).Akuntansi
berbasis aktivitas dirancang untuk Kegiatan atribut biaya lebih tepatnya objek
biaya (bagian, produk, lini produk, fungsi, departemen, tanaman, divisi,
dll). Berbeda dengan akuntansi tradisional yang biasanya menggunakan
tenaga kerja langsung sebagai satu-satunya pemicu biaya untuk overhead alokasi,
aktivitas- berbasis biaya dapat menggunakan beberapa driver biaya untuk
mengalokasikan overhead. Berdasarkan aktivitas akuntansi memiliki sejumlah
pendukung (Kaplan, 1990; Cooper dan Kaplan, 1991; Kaplan, 1992). Namun,
beberapa akuntansi peneliti memperingatkan perusahaan yangkekurangan yang
berkaitan dengan ketergantungan pada objek biaya dan biaya
penggerak (Johnson, 1992; Darlington et al., 1992). Pemilihan objek biaya
dan biaya penggerak sangat penting untuk kinerja dari suatu kegiatan
berbasissistem akuntansi.
3.
Akuntansi berbasis Kendala
Dalam menggunakan akuntansi berbasis kendala, biaya tetap
tidak dialokasikan untuk produk. Sementara sistem akuntansi biaya
tradisional berfokus pada biaya produk, sistem akuntansi berbasis kendala berfokus pada
perusahaan profitabilitas melalui ukuran Throughput (T), Persediaan (I) dan
Beban Usaha (OE).
Throughput adalah didefinisikan sebagai tingkat di mana
sistem menghasilkan uang melalui penjualan. Sebenarnya uang yang
dihasilkan oleh sistem sama dengan penjualan dikurangi bahan yang dibeli (yaitu
biaya variabel sejati per unit) yang digunakan dalam item tertentu
dijual. Persediaan didefinisikan sebagai semua uang sistem berinvestasi di
membeli hal sistem bermaksud untuk menjual. Definisi ini mengabaikan nilai
tambah sebagai bagian dari penilaian persediaan (Persediaan dinilai pada biaya
bahan baku saja). Peralatan dan fasilitas investasi juga dianggap
persediaan. Operasi Beban didefinisikan sebagai semua uang yang sistem
menghabiskan dalam mengubah persediaan menjadi Throughput.
Goldratt (1990) menyatakan bahwa peningkatan Throughput
adalah jalur utama untuk keuntungan perbaikan, karena Throughput adalah inheren
terbatas. Persediaan adalah berikutnya dalam tingkat kepentingan, karena
penurunan persediaan menerjemahkan ke dalam perbaikan tujuan strategis (yaitu
meningkat kualitas, pengiriman, lead time, mengurangi biaya, dll), sehingga
berdampak Masa Depan Throughput. Beban Usaha (yaitu biaya) berada di
peringkat ketiga peran pentingnya. Kendala- akuntansi berbasis menggunakan
kendala harga untuk membangun harga produk. Dalam kendala harga, harga
minimum untuk produk ini didirikan berdasarkan kapasitas kendala. Jika
kendala adalah internal untuk operasi, harga produk minimum ditetapkan yang
memungkinkan untuk meningkatkan throughput (yaitu segmentasi pasar). Jika
kelebihan kapasitas ada, harga produk minimum ditetapkan berdasarkan biaya
variabel. Kuncinya adalah untuk segmen pasar sehingga harga dalam satu
pasar tidak berdampak pada harga di lain pasar.
F.
Pendekatan
Hybrid untuk biaya manajemen
Dalam
upaya untuk menggabungkan manfaat yang ditawarkan dengan biaya berbasis
aktivitas dan pendekatan berbasis kendala pengelolaan atas tradisional
Pendekatan, beberapa peneliti dan perusahaan menggabungkan beberapa metodologi
menjadi sistem manajemen biaya hybrid. Kee (1995) mengembangkan model yang
menggambarkan bagaimana Teori Kendala (TOC) mungkin terintegrasi dengan
kegiatan berbasis biaya. Model yang dihasilkan menangkap interaksi antara biaya, sumber
daya fisik, dan kapasitas kegiatan produksi.
Model ini memungkinkan campuran
produksi yang optimal untukditentukan dari evaluasi simultan Data ABC dan
atribut fisik proses produksi. Selain itu, memfasilitasi mengidentifikasi
aktivitas hambatan yang membatasi produksi perusahaan peluang dan dapat
menyebabkan kelebihan sumber daya dalam produksi perusahaan lain
kegiatan. Analisis sensitivitas dapat digunakan untuk memperkirakan
keuntungan yang mungkin diperoleh dari menghilangkan kendala dan
mengidentifikasi set berikutnya kegiatan yang akan menjadi bottleneck sebagai
kendala sebelum lega.
Baxendale
dan Gupta (1998) menganalisis integrasi berbasis kegiatan pengelolaan biaya dan
TOC dengan layar-pencetakan kustom bisnis. Fritzsch (1998) meneliti
aktivitas- berbasis biaya dan TOC sehubungan dengan mereka asumsi implisit
mengenai waktu cakrawala. Penulis menyimpulkan bahwa TOC muncul sebagai
alat keputusan jangka pendek sementara berdasarkan aktivitas penetapan biaya
memiliki utama aplikasi dalam perencanaan strategis dan pengendalian. Untuk
mendamaikan dilema ini, Fritzsch menawarkan pendekatan terpadu menggabungkan unsur dari kedua metode. Akhirnya, Cooper dan
Slagmulder (1999) berpendapat bahwa sementara peta profitabilitas yang
diciptakan oleh kegiatan- sistem biaya berbasis kuat strategis alat, mereka
didasarkan pada biaya tujuan umum dirancang
untuk memusatkan perhatian manajerial, tidak langsung mendukung
keputusan. Untuk membuat keputusan, perusahaan harus mengkonversi
penggunaan sumber daya biaya berdasarkan aktivitas analisis menjadi informasi
yang berkaitan dengan pasokan sumber daya. Para penulis berpendapat bahwa
konversi dari penggunaan sumber daya ke sumber daya Informasi pasokan sangat
penting ketika perubahan yang diusulkan dalam penggunaan sumber daya diprediksi
oleh sistem biaya berdasarkan aktivitas tidak dicerminkan oleh perubahan setara
dalam pasokan sumber daya. Ketika manajemen menerima bahwa batas kapasitas
yang ada, mereka harus sensitif terhadap kemacetan. Untuk mengakomodasi
kemacetan, penulis menyimpulkan bahwa yang terbaik solusinya adalah dengan
menggunakan Teori Kendala untuk mengidentifikasi campuran jangka pendek optimal
produk yang dapat diproduksi.
G. Strategi Manajemen Biaya
Karena
percepatan daya saing global, mengurangi siklus hidup produk, cepat kemajuan
teknologi, dan antar- rantai pasokan organisasi, biaya manajemen telah menjadi
kritis kelangsungan hidup keterampilan bagi banyak perusahaan. Biaya
Strategis manajemen adalah penerapan biaya teknik manajemen untuk secara
bersamaan meningkatkan posisi strategis perusahaan dan mengurangi biaya (Cooper
dan Slagmulder, 1998a). Selain itu, Grundy (1996) menyatakan bahwa manajemen
biaya strategis menawarkan lebih Proses koheren untuk mengelola biaya untuk
kedua keuntungan finansial dan kompetitif.
Grundy,
telah memberikan kontribusi yang signifikan terhadap
manajemen yang lebih efektif nilai pemegang saham, perubahan organisasi, dan
untuk meminimalkan dampak buruk politik organisasi. Karena tujuan biaya strategis
manajemen adalah untuk mengurangi biaya sementara bersamaan memperkuat
strategis posisi perusahaan, tidak bisa, seperti tradisional akuntansi
manajemen, membatasi diri baik empat dinding pabrik atau batas-batas perusahaan
(Cooper dan Slagmulder, 1998). Dengan demikian, biaya harus dianalisis
sehubungan dengan baik internal maupun sumber daya eksternal dan pelanggan,
bersama dengan produk. Sebuah pendekatan holistik dan integratif biaya
manajemen memberikan perusahaan kemampuan untuk memeriksa pola biaya
berdasarkan tujuan organisasi, organisasi kebutuhan dan kemampuan, dan
persyaratan pelanggan.
Ada dua
persyaratan utama untuk mencapai tujuan biaya strategis manajemen: pertama,
pendekatan sistematis untuk menganalisis biaya dalam kaitannya dengan tujuan organisasi, kebutuhan dan kemampuan dalam konteks pelanggan
persyaratan, dan kedua, biaya pendekatan manajemen yang memfasilitasi holistik,
integratif pemeriksaan biaya relatif terhadap dasar organisasi tujuan dan
sasaran. TOC menyediakan dasar untuk mengembangkan manajemen biaya sistem
yang bersifat global, integratif, dan strategis di alam.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar